Comment j’ai multiplié la taille de mon entreprise par 10 en 4 ans grâce au Kaizen.

Diplômé de l’école Polytechnique et l’Ecole HEC, Benoît Charles-Lavauzelle cofonde le site de référence des matchs dans les bars, Allomatch, en 2007. En 2009, naît Theodo des mêmes associés puis Theodo Londres en 2015. Theodo compte aujourd’hui 80 personnes et a vu son chiffre d’affaire multiplié par 10 en 4 ans. Au quotidien, Benoît assure la bonne application de la méthodologie Theodo sur les projets en coachant et "challengeant" chaque semaine les équipes sur chaque projet en cours. Il est intervenu comme conférencier au Lean IT Summit 2013.

Une démarche Lean dans la maintenance ferroviaire. Avant de prendre les fonctions de Directeur du Technicentre SNCF des TGV de Lyon en 2014, Boris Evesque a été directeur de la production du Technicentre pendant 4 ans. Cette expérience fait suite à presque 3 années dans le domaine de l’ingénierie de la maintenance ferroviaire après un début de carrière dans la gestion des grands projets d’armement au Ministère de la Défense.

Lean Leadership : l'engagement du dirigeant au cœur de la démarche. Président de la société Proditec qui conçoit et produit des machines d’inspection automatique de médicaments et de pièces de monnaie, titulaire d’un DESS en Vision Industrielle, Robotique et Intelligence artificielle, d’un MBA en management, Christophe Riboulet pratique le Lean dans sa société depuis 2011 avec pour objectif de fournir les meilleures solutions qui permettent aux industriels de la Pharmacie de garantir la qualité et l’intégrité des comprimés et des gélules produits dans le monde. Une session animée avec Cyril Dané.

Lean Leadership : l’engagement du dirigeant au cœur de la démarche.

Cyril Dané est Président d’AIO, le leader européen dans la conception et fabrication de KARAKURI KAIZEN ®, équipement mécanique d’assistance aux gestes 
« free of power » pour les industries d’assemblage. Très impliqué dans la promotion de entrepreneuriat et la formation du dirigeant et fort de son expérience dans le Lean depuis 2011, Cyril pilote avec Christophe Riboulet la démarche d’expérimentation nationale du CJD, Centre des jeunes Dirigeants, sur le « vrai » Lean vu par les « patrons ».    

Lean, stratégie et résultats

Adopter une stratégie Lean permet à une entreprise d’améliorer chaque élément qui rentre dans le calcul de son Retour sur Investissements (ROI)

Directeur de la Gouvernance Informatique et du Lean Office chez Faurecia, un des équipementiers automobiles majeurs (CA 2014 18,8 Milliards €), jusqu’à fin 2014, Catherine Chabiron a été une des pionnières du déploiement du Lean management au sein des fonctions support. Membre très actif de l’Institut Lean France, elle anime depuis début 2015 une communauté Lean autour des Services et des Fonctions Support. Catherine fait également des interventions terrain dans l’industrie et enseigne à l’Institut Lean France et à Telecom ParisTech.  

La longue marche du Lean ou comment la mise en place du Lean change la qualité de service et le management.

L’Apm est une organisation en réseau organisant annuellement près de 4000 “rencontres” de perfectionnement pour 7000 dirigeants de PME. La production de ces rencontres s’appuie sur un réseau de 380 experts, 350 animateurs et une équipe permanente d’une trentaine de personnes. La mise en place du Lean a débuté en 2011 avec l’analyse des réclamations client puis  a touché progressivement tous les métiers de l’Apm : production des rencontres, recrutement des experts, activité de back office, hiérarchisation et évaluations des projets etc. Le Lean est l’équivalent d’une “transformation silencieuse” d’une organisation qui modifie fondamentalement la qualité des services rendus et la culture du management …. C'est finalement d’en parler qui reste le plus difficile.

Ancien officier de marine, Stéphane André a servi sept ans dans les forces sous-marines. Il a ensuite rejoint le cabinet de conseil en organisation Gemini Consulting pour lequel il a mené des missions essentiellement en Asie et notamment au Japon. Il a rejoint enfin l’Association Progrès du Management comme directeur de l’offre puis comme directeur général. ​ L’Apm, créée en 1987 par Pierre Bellon, rassemble des dirigeants francophones d’entreprises de plus de 10 salariés. Ces dirigeants s’engagent à se perfectionner dans le but de faire progresser durablement leur entreprise. Ce réseau international, structuré en clubs est indépendant et apolitique. Il n’est pas un réseau d’affaires. Creuset d’idées et d’expériences managériales, l’Apm ne prend pas parti et ne se fait pas l’expression d’opinions. 6700 adhérents francophones  - 340 clubs dans 21 pays - 350 experts. Cliquez pour visionner la présentation de Stéphane André.

"Etre Lean dans la durée" est le thème de l'intervention de Pierre Vareille. Aujourd’hui Président du Directoire de Constellium, l’un des leaders mondiaux du secteur de l’aluminium, Pierre Vareille a occupé divers postes de direction générale ou à responsabilité chez Vallourec, GFI Aerospace, Faurecia et Pechiney. Il a aussi dirigé la société britannique Wagon Automotive et FCI, le 4e fabricant mondial de connecteurs. Pierre est diplômé de l’École Centrale de Paris, ancien élève de Sciences Po Paris et licencié en Sciences Économiques de la Sorbonne.

Le Lean en milieu hyper complexe.

Le processus hospitalier n'est ni standardisable dans son ensemble, ni répétable. Quelles sont les particularités d'une démarche Lean dans un tel milieu ?

Benjamin GAREL a été directeur référent des urgences, des blocs et des réanimations, qualité au CHU de Grenoble ces 5 ans dernières années. Il a été aussi consultant et a travaillé en Direction régionale de l'industrie. Il pratique le Lean depuis 9 ans. Il a une formation d'ingénieur (Polytechnique, MBA).

Inventeur du mot « Lean », Daniel T. Jones est l'auteur avec Jim Womack des ouvrages qui ont décrit les principes de la pensée Lean en production : « Le système qui va changer le monde » et « Système Lean : penser l’entreprise au plus juste ». Fondateur et Président du Lean Enterprise Academy au Royaume-Uni, Daniel T. Jones collabore avec le Lean Enterprise Institute américain. Expert en management, il accompagne de nombreuses organisations de tous secteurs d'activités dans leur mise en place du Lean. Conférencier renommé, Dan Jones a organisé et participé à de nombreux Lean Summits en Europe.

Atelier : Comment (mieux) valoriser les gains d’une approche Lean ? Si le Lean devient une évidence, y compris dans certains journaux internationaux, si les résultats sont plus qu’au rendez-vous pour les entreprises Lean comme le montrent plusieurs enquêtes, il n’est pourtant pas facile encore aujourd’hui de partager ce message. Du management de proximité aux dirigeants, au-delà des convaincus de la première heure, des doutes persistent sur les résultats d’une stratégie Lean, souvent parce que les indicateurs privilégiés dans une démarche Lean ne sont pas forcément ceux que regardent Financiers et Décideurs. La question de la valorisation des gains quantitatifs (« quel ROI va nous rapporter ce chantier kaizen ? ») ou qualitatifs se pose encore très fortement aux équipes Lean. Alors, comment mieux faire passer ce message dans les entreprises, quels sont les leviers qui ont aidé certaines équipes à montrer les « vrais résultats » du Lean, quelles sont les démarches engagées qui ont pu aider à « faire tâche d’huile » dans l’entreprise ? Et quelles idées retenir de ce Summit pour mieux valoriser la démarche Lean dans votre entreprise, demain ?

Après avoir mené pendant près de 20 ans au sein du Groupe La Poste des projets de changement dans des fonctions Communication et RH, puis initié des démarches d’innovations managériales et de Lean à la Direction Industrielle du Courrier, Anne-Lise Seltzer continue à accompagner des démarches Lean et l’amélioration des performances par le développement des équipes.

 La solitude de certains managers face à un déploiement Lean.

Les initiatives Lean se déploient au plus près du terrain, des équipes et de leurs managers. Le manager va vivre des bouleversements, passera par des phases de découragement. Dans notre déploiement, nous avons très rapidement constaté ce sentiment de solitude auprès des managers impactés par des initiatives Lean. Nous avons réuni ces managers pour constituer une communauté de « Managers Lean », un groupe bienveillant au sein duquel chacun s’est senti en confiance pour s’exprimer, partager sur les difficultés. Nous avons structuré ces échanges pour permettre aux managers de vivre concrètement certains concepts tels que : l’expérimentation, l’accompagnement, le coaching, l’auto-reflexion, … Par cette approche, ces managers sont devenus de réels ambassadeurs du Lean auprès de leurs collègues.  

En qualité de Lean Champion chez Philips France, Marie-Christine Boutonnet est responsable du déploiement du LEAN dans les activités commerciales. Son enjeu principal est de créer les conditions nécessaires à la transformation de l’entreprise. Son expérience managériale et sa connaissance métier en Supply Chain et Service Client lui permettent d’accompagner les équipes et les managers dans la conduite du changement.

 Une stratégie à partir des préférences client.

Au quotidien l’entreprise est confrontée à des choix stratégiques : positionnement sur les marchés, priorités d’investissements, alliances et acquisitions, développement des produits. Une approche Lean de la R&D permet de mettre au centre de la réflexion stratégique de l’entreprise les préférences clients. Elle permet de définir la feuille de route technologique et la feuille de route de développement des produits. Cette approche donne aux différents services (Marketing, Ventes, R&D, Production ) l’opportunité de construire ensemble l’avenir de leur entreprise.

Jean-Louis Nicque a une formation d’Ingénieur en électronique et micro-électronique. Il a débuté sa carrière comme chercheur aux États-Unis et en Allemagne. Depuis vingt ans, il a occupé plusieurs responsabilités en Recherche et Développement dans l’industrie des télécommunications, de l’aéronautique et de la micro mécanique. Aujourd’hui très impliqué dans l’application des méthodes Lean en Engineering, il utilise ces principes pour le développement des personnes et la conduite stratégique de la R&D au sein de Micro Contrôle du groupe Newport  

Atelier : Comment (mieux) valoriser les gains d’une approche Lean ? Si le Lean devient une évidence, y compris dans certains journaux internationaux, si les résultats sont plus qu’au rendez-vous pour les entreprises Lean comme le montrent plusieurs enquêtes, il n’est pourtant pas facile encore aujourd’hui de partager ce message. Du management de proximité aux dirigeants, au-delà des convaincus de la première heure, des doutes persistent sur les résultats d’une stratégie Lean, souvent parce que les indicateurs privilégiés dans une démarche Lean ne sont pas forcément ceux que regardent Financiers et Décideurs. La question de la valorisation des gains quantitatifs (« quel ROI va nous rapporter ce chantier kaizen ? ») ou qualitatifs se pose encore très fortement aux équipes Lean. Alors, comment mieux faire passer ce message dans les entreprises, quels sont les leviers qui ont aidé certaines équipes à montrer les « vrais résultats » du Lean, quelles sont les démarches engagées qui ont pu aider à « faire tâche d’huile » dans l’entreprise ? Et quelles idées retenir de ce Summit pour mieux valoriser la démarche Lean dans votre entreprise, demain ?

Sophie Lasserre a été pendant une dizaine d’années chef de projet dans une grande entreprise de service, avant de découvrir le Lean. Depuis, elle se passionne pour le vrai Lean en accompagnant des chefs de projets ou des fonctions supports, afin d’améliorer leur performance opérationnelle mais aussi la motivation de leurs équipes. Elle co-animera cet atelier d'une heure avec Anne-Lise Seltzer.

Comment, grâce à la démarche Lean reconfigurer techniquement et humainement un site chimique ancien confronté à des changements majeurs et assurer sa pérennité ? Face à de gros défis en termes de qualité, de taux de service, de visibilité des performances et de partage des informations, l'entreprise a défini une stratégie et un plan à trois ans prenant en compte l’arrêt d’activité d’un partenaire de plateforme, le transfert de la recherche sur un site voisin et le démarrage de nouvelles fabrications. Jacqueline Ferradini expliquera la réorganisation des flux, stockages et relocalisation des équipes pour plus de synergies.

Diplômée de l’Ecole Supérieure de Physique et de Chimie Industrielle de Paris, Jacqueline Ferradini a effectué sa carrière dans le manufacturing, chez Rhône Poulenc Rhodia, puis Momentive et depuis 2013 chez Bostik, filiale à 100% du groupe Arkéma. Elle a occupé des postes variés : fabrication, QHSE, direction de site, et a mené plusieurs projets de réorganisation et de démarrage de nouvelles activités, avec pratique du lean (World Class Manufacturing – Rhodia, 6 Sigma –Momentive). Elle est actuellement, Directrice du site Bostik de Ribécourt.

Lean Management = Learn Management

A 27 % reduction of the inventory level, doubled turns and improved on time delivery prove that Lean Management is able to provide outstanding results in less than 18 months. This is possible if an aligned team is learning what Lean is and how it has to be organized. Learning Lean ongoing and continuously is the key for sustainable results. The presentation “Lean Management = Learn Management” shows how this is done at a German Crane Builder, who has implemented Lean management “wall to wall”, from Engineering and Sales to Procurement, Material Planning and Production.
L’atelier sera présenté en anglais mais les slides seront en français et un membre de l’Institut Lean France facilitera l’échange et la traduction de questions, le cas échéant.

Ingénieur de formation, Klaus Beulker a dirigé plusieurs entreprises industrielles outre-Rhin avant de prendre la direction de Terex Cranes Allemagne en juillet 2014. Présente dans 80 pays, Terex Corporation propose des solutions de levage et de manutention.

Le Lean dans un CHU de l’AP-HP, premier bilan et retour d’expérience à 1 an. Niccolo Curatolo, directeur adjoint chargé des opérations du groupement hospitalier Paris Sud (AP-HP, Assistance Publique des Hôpitaux de Paris) fait un premier bilan de son expérience de l’application du Lean dans un grand CHU parisien. Il revient sur les différents projets menés, les réussites et les échecs, les différentes leçons apprises ainsi que les perspectives ouvertes par ces premières expériences d’application du Lean en milieu hospitalier.

Actuellement pharmacien à l’hôpital Antoine Béclère et directeur adjoint chargé des opérations du groupe Hospitalo-universitaire Paris-Sud, Niccolo Curatolo travaille entre autres sur des projets d’amélioration de parcours patient au sein des hôpitaux du groupe et sur l’optimisation des processus logistique. Il est titulaire d’un doctorat en génie industriel de l’école des Arts et Métiers ParisTech portant sur l’application du Lean en milieu hospitalier.

Comment les flux tirés lissés ont sauvé mon entreprise.

Au delà de l'outil Lean "Kanban", le flux tiré lissé est un moyen de dynamiser son entreprise dans un contexte économique difficile. Nicolas Guillemet, directeur général délégué de Lachant Spring expliquera comment et pourquoi.

Depuis près d'un siècle, l'entreprise Lachant Spring développe et fabrique, pour l’industrie, des ressorts fils et plats ainsi que des éléments métalliques de fixation et de liaison en petites et grandes séries entrant dans la fabrication de sous ensembles.

Le Lean en Ingénierie, le dernier sujet à la mode ?

Comme le Lean manufacturing, le Lean en Ingénierie est l’objet de plusieurs malentendus. Beaucoup cherchent avant tout à utiliser des outils du Lean pour optimiser les processus. Ce serait oublier que le Lean en Ingénierie, qui existe depuis fort longtemps même si il est beaucoup moins connu, a d’abord pour but d’aider à faire le bon produit pour le client, avant d’essayer de le faire bien. Les entreprises qui réussissent aujourd’hui dans ce domaine ont des résultats stupéfiants. Mais si l’intérêt est de plus en plus partagé, le succès n’est au rendez-vous que lorsque l’on revient aux fondamentaux : la satisfaction du client par le développement des personnes.

Cécile Roche est directrice Lean, Agile et Performance Industrielle du groupe Thales. Après avoir eu un parcours « classique » d’ingénieure en électronique, elle a piloté de nombreux projets d’amélioration puis a été en charge du pilotage des Opérations de plusieurs Unités Techniques. C’est dans ce cadre qu’elle a commencé à implémenter le Lean management en 2006, d’abord dans une des divisions du groupe. Depuis 2010, elle construit, déploie et soutient la démarche Lean, principalement en production et en ingénierie pour l’ensemble du groupe Thales (plus de 100 sites). A ce titre, elle anime un réseau de correspondants « monde » et elle est responsable du parcours certifiant des acteurs du Lean. Elle est membre de l’Institut Lean France et certifiée par Telecom Paristech (Certificat Etudes Spécialisées en Lean Management 2011). Elle est aussi formée au coaching (Alter&Coach, 2012). Elle a publié en 2013 le « Petit Guide Lean à l’usage des managers » (l’Harmattan), aujourd’hui traduit en Anglais.

Pourquoi et comment une démarche ERGO-LEAN maximise l’efficacité de nos chantiers ? Sans outils Lean, les chantiers ERGO conduisent à des résultats qui satisfont rarement les managers. De même, les facteurs ergonomiques doivent être correctement intégrés dans nos chantiers Lean pour apporter toute leur valeur ajoutée. La démarche ERGO-LEAN permet de décupler la performance économique et sociale de nos plans d’amélioration. Xavier Blouet présentera ce retour d'expérience avec Jean-Jacques Beghin de Daher.

Pourquoi et comment une démarche ERGO-LEAN maximise l’efficacité de nos chantiers ? Sans outils Lean, les chantiers ERGO conduisent à des résultats qui satisfont rarement les managers. De même, les facteurs ergonomiques doivent être correctement intégrés dans nos chantiers Lean pour apporter toute leur valeur ajoutée. La démarche ERGO-LEAN permet de décupler la performance économique et sociale de nos plans d’amélioration. Jean-Jacques Beghin animera cette session avec Xavier Blouet de Elite Organisation.

Jean-Jacques Beghin est responsable de la performance opérationnelle pour la région Ouest, au sein de la vision aéronautique et défense de Daher. Il possède 25 années d'expérience dans l’industrie (Chimie, Automobile, Aéronautique), au sein de groupes américain, scandinave, allemand,… et maintenant français où il a assumé des responsabilités opérationnelles (production, manufacturing engineering) et projets (PMI). Il présentera cette session avec Xavier Blouet.  

L’Agilité et le Lean, des univers convergents ?

Les approches Agiles (Scrum, Kanban, XP) en informatique & l’approche Lean sont-elles des univers convergents ? Le Lean management ouvre-t-il des perspectives aux démarches digitales ? En illustrant l’apport de la philosophie Lean à une entreprise web et une équipe de développement déjà très agile, nous pourrons échanger sur les perspectives de mener plus loin le rapprochement de ces domaines. Le continuous delivery, DevOps, les fonctionnalités indépendantes, les boucles d’apprentissage sont des exemples très instructifs.

Dimitri Baeli est un agiliste (pour les non initiés : un adepte des méthodes agiles en informatique) et il co-anime la communauté Lean Kanban en France. Il est actuellement en charge de la R&D dans l’entreprise de comparatifs d’assurance LesFurets.com, où 250 mises en production du site sont faites chaque année.”

Parce qu’on ne gère bien que ce que l’on voit : management visuel pour l’amélioration continue des activités de service.

Face à une problématique de compétitivité, dans un contexte concurrentiel où clients et usagers sont devenus attentifs au respect des engagements, à l’attention portée à la qualité et au respect des délais pour un produit et service au coût toujours plus bas, nous avons remis en question nos modes de fonctionnement. D’une gestion de l’activité de maintenance nous tendons à son pilotage : Pilotage visuel des ordres de service, suivi de la performance, accompagnement et développement des agents, identification des pertes et résolution de problèmes sont déployés sur nos agences pour nos principaux contrats d’enquête, de livraison et de maintenance. Les résultats sont visibles, le management se mobilise, les mentalités évoluent, l’entreprise change.

Aujourd’hui Directeur de la Qualité de la Division Environnement de Plastic Omnium, Aurore Xemar bénéficie de 17 ans d’expérience en Santé et Industrie Chimiques (3M, Bostik). Elle y a occupé des postes de responsable qualité & HSE, responsable de production, direction d’usine puis du Lean et des performances Supply Chain en Europe.

Le choix du Lean et du flux tiré lissé pour accompagner notre croissance.

En d’autres termes : aurions-nous connu la même croissance sans le Lean ? Aurions-nous pu faire face à cette croissance de la même façon ?

Cadiou est une ETI, fabricant de portails, clôtures et garde-corps en aluminium distribués chez les professionnels de la pose de menuiserie et les grandes surfaces de bricolage. L’activité de l’entreprise fonctionne très bien grâce à un positionnement rapport qualité-prix qui connaît un franc succès. Leur difficulté ? Assumer les engagements en terme de délai de livraison, continuer à croître dans des bâtiments existants et avec un besoin de main d’œuvre très qualifiée et des périodes d’intégration et de formation longues. Passionnée par l’innovation (produits et systèmes), Emmanuelle Legault est chef d’entreprise depuis 2007. Diplômée de l’ESC Brest, elle dirige Cadiou, une ETI familiale située à la pointe de la Bretagne.