Cher Gemba Coach,

Je travaille en tant que responsable du déploiement dans une entreprise de fabrication, mais je n’ai pas le support de mes managers car ils ne croient pas dans la méthodologie « Lean ». Quels outils utiliser pour les amener à y croire ?

Aucun. Prenez-en votre parti et passez à autre chose. C’est une question que l’on me pose souvent, et je n’ai jusqu’à présent pas vu une seule fois quelqu’un convaincre son manager en lui expliquant, ni même en lui démontrant le Lean. Les patrons savent mieux que vous, et ils sont convaincus que c’est pour cela qu’ils sont devenus patrons, un point c’est tout. Plus vite vous accepterez que c’est sans espoir, plus tôt vous chercherez un autre angle d’attaque au problème.

Et ce n’est pas tout: vous ne pourrez pas – ou presque pas – enseigner la pensée Lean à une autre personne. Croyez-moi, j’ai essayé ! Cela fait maintenant plus de 20 ans que je fais des séminaires et des cours. Mon taux de réussite n’est pas nul, mais il est quand-même très faible. Peut-être suis-je tout simplement un mauvais professeur. Les gens qui assistent à mes cours ont une vision positive du Lean, y voient de l’intérêt, mais se mettent très rarement à le pratiquer. Au fil des ans, la plupart des gens à qui j’ai enseigné le Lean (à ne pas confondre avec formé sur le Gemba) sont resté à la surface du Lean et n’ont pas plongé au cœur de la pensée Lean.

Alors que faire? En revanche, j’ai pas mal réussi à engager un certain nombre de PDG dans la voie du Lean. Les ai-je convaincus ? Non. Ils l’étaient déjà. Leur ai-je enseigné le Lean ? Pas tant que ça. Alors? Je me suis efforcé de reproduire ce que mon père avait fait avec moi, et ce que son senseï avait fait avec lui :

1. Pratiquer moi-même la pensée Lean
2. Montrer les opportunités de pratiquer la pensée Lean sur votre Gemba
3. Passer des heures à observer et à discuter les intrants et les conséquences des problèmes que vous découvrez

En d’autres termes, vous ne pouvez pas convaincre les autres de s’intéresser au Lean, vous ne pouvez pas non plus leur enseigner comment faire du Lean, mais vous pouvez pratiquer le Lean vous-même et es entraîner avec vous, en particulier si vos efforts servent leur image. La nature humaine…

6 questions à vous poser

Résumons: vous ne pouvez pas convaincre votre manager, vous ne pouvez pas enseigner le Lean aux autres: que pouvez-vous faire? Préparé ou pas, vous pouvez tout-de-même avancer et pratiquer. Au milieu des années 80, Toyota a expliqué son système de pensée aux dirigeants de ses fournisseurs dans le but de créer une confiance mutuelle et de leur montrer les bénéfices qu’ils pouvaient tirer de l’adhésion au juste-à-temps au sein de la supply chain d’ensemble (comme décrit dans le livre de Jim Womack et Dan Jones Seeing the Whole)

Cette méthode pas à pas débute par l’explicitation des bons objectifs. Dans votre situation actuelle, en tant que chef de département ou d’équipe ou bien de travailleur autonome, quelles seraient vos réponses aux questions suivantes :

1. Quelle est ma prochaine piste pour améliorer la sécurité matérielle ou morale des gens dans ma zone ?
2. Quelle est ma prochaine piste pour améliorer la qualité de ce que nous faisons pour nos clients internes ? Quel est l’impact sur le client final et sur la compétitivité de l’entreprise ?
3. Quelle est ma prochaine piste pour ajouter un produit, une fonctionnalité ou un service à ce que nous livrons déjà, et qui améliorerait la satisfaction client sans nécessiter de ressources supplémentaires ?
4. Quelle est ma prochaine piste pour réduire le Lead Time de ce que nous faisons (le temps entre le moment où quelqu’un nous demande quelque-chose et le moment où nous le livrons) et réduire les arriérés ou les stocks par une flexibilité accrue ?
5. Quelle est ma prochaine piste pour réduire les coûts en améliorant la productivité, soit du capital qui m’a été confié, soit du travail qu’on m’a demandé, en retirant les retouches inutiles, les attentes, les mouvements, les transports,…
6. Quelle est ma prochaine piste pour réduire l’empreinte environnementale de mon département ?

Rien qu’en vous posant ces six questions, vous allez appréhender votre activité sous un jour différent. Répondre à ces questions peut vous amener à établir des objectifs pour devenir plus « Lean » en termes d’amélioration de la sécurité, de la qualité, de la variété, de réduction de vos Lead Times, de vos coûts, et enfin de votre empreinte environnementale. De nombreuses étapes vont vous sembler difficiles dans votre environnement actuel, mais c’est exactement l’objet de la pensée Lean : forcez-vous à faire les choses comme si vous aviez un pistolet sur la tempe.

Une fois le « pourquoi » défini, Toyota nous fait explorer le « comment » en cherchant à changer nos opérations pour atteindre les buts définis ci-dessus. Pour l’essentiel, cela consiste à comprendre les piliers jumeaux du Juste-à-Temps et du Jidoka.

Commençons par le Juste-à-Temps :

• Quel est le Takt Time de mon activité, et avec quelle précision sommes-nous synchronisés avec ce Takt? Travaillons-nous par lots? Pourquoi? Où? Comment pourrions-nous planifier notre capacité pour être plus proches du Takt?
• Terminons-nous chaque tâche que nous commençons sans nous l’interrompre ? Empilons-nous les choses sur le bureau avant de déplacer le tas vers la prochaine étape ? Envoyons-nous le travail vers un autre département pour ensuite attendre qu’il revienne (pour entretemps prendre de l’avance sur d’autres tâches) ? Démarrons-nous plusieurs tâches en parallèle, dans le fol espoir que tout se termine à l’heure ?
• Poussons-nous le travail dans le système ou le tirons-nous ? Quand un nouveau travail arrive, est-il assigné immédiatement à quelqu’un, ou bien le stockez-vous dans une file d’attente le temps que ce quelqu’un ait fait place nette sur son bureau ? Réalisons-nous le travail une chose à la fois dans la séquence de la demande ?

Et ensuite le Jidoka

• Chaque membre de votre équipe a-t-il bien compris quelle partie de son travail aide le client et quelle partie crée des problèmes? Chacun est-il capable de détecter les problèmes au fil de l’eau et d’appeler à l’aide ? Quelle est la rapidité de votre réponse quand quelqu’un a un doute ? Quelle est votre capacité à résoudre des problèmes liés à l’environnement de travail et qui sont générés ailleurs dans votre organisation ? si vous n’êtes pas capable de stopper au premier défaut, s’approcher davantage du takt time est impossible car la découverte tardive des défauts mine la ponctualité. A l’inverse, la seule manière de découvrir des erreurs de détail est de travailler au plus près du Takt Time (et de ne pas avoir la latitude de stocker le travail et de passer à autre chose)
• Quelle est votre capacité à séparer le travail des hommes de celui des machines ? quand vos employés doivent produire quelque-chose, peuvent-ils juste appuyer sur un bouton et passer à autre chose ou bien doivent-ils rester à côté de la machine ou du système pour obtenir le résultat ? En logistique, les équipes reçoivent-elles naturellement tout ce dont elles ont besoin pour réaliser le travail, ou les employés doivent-ils aller chercher les pièces dans des zones de stockage ? Dans l’informatique, l’information est-elle accessible aussi facilement que dans Google, ou bien doit on extraire l’information par des processus complexes ? Sans des systèmes autonomes, il est très difficile d’atteindre un flux continu. A l’inverse, sans la recherche du flux continu, il n’y a aucune pression pour créer des machines ou des systèmes plus autonomes

Vous ne pouvez rien améliorer tout seul

Le processus même d’observer avec attention votre propre département et de bien vous poser ces questions va très certainement changer la manière dont vous voyez les choses. Avant même d’avoir fait quelque-chose, vous aurez commencé à fabriquer vos « lunettes Lean » – en faisant cela, vous aurez déjà commencé à vous changer vous-même. Ensuite, afin de faire réfléchir votre équipe sur ces questions, vous pouvez apprendre quelques techniques de pilotage visuel qui vont poser ces mêmes questions en temps réel. Par exemple, un tableau d’analyse de production montre à chacun quels sont les objectifs horaires, où on en est en temps réel, et quels sont les obstacles pour tenir le Takt Time. Un tableau kanban, y-compris dans les zones tertiaires (bureau, ingénierie, …) va montrer si nous réalisons les tâches une à une et en séquence ou pas.

Est-ce assez? Eh bien, dans une certaine mesure, cela va déjà impressionner votre manager car votre zone devient bien plus lisible et mieux organisée. Toutefois, il reste encore à en venir au vrai travail d’amélioration. Et là, le Lean est un maître exigeant : vous ne pouvez rien améliorer vous-même. Quelle que soit l’intelligence et la pertinence de vos idées pour réparer les processus, la discipline Lean vous enseigne la démarche à suivre pour engager votre équipe dans la résolution de problèmes et le Kaizen. Là encore, Toyota nous aide en spécifiant les trois activités clés qui vont vous aider à entraîner les membres de votre équipe avec « respect », en développant leur compétence et leur autonomie dans le pilotage de leur propre travail et vous aider à réussir en réussissant par eux-mêmes :

• Les standards: en se préoccupant quotidiennement des problèmes de performance et de la manière dont chacun les résout, vous commencez à vous focaliser sur les standards. Après tout, chaque problème doit être explicité comme un écart à un standard, et dans chaque standard imprécis, réside une opportunité pour vous de demander à l’équipe d’écrire la première version du standard (ou de la rechercher dans les procédures de l’entreprise), et une fois que le problème est résolu, de susciter des propositions pour améliorer le standard. Cela aide à la fois à une meilleure compréhension des standards, et à inciter l’équipe à résoudre les problèmes et à créer ses propres standards de travail – tout en explorant les procédures existantes toujours plus en détail (il y a en général une bonne raison à l’existence des procédures, et bien qu’elles ne soient pas toujours très pertinentes dans une situation donnée, elles ne doivent pas être ignorées)
• Le Kaizen: vous pouvez également mettre en évidence des opportunités spécifiques d’amélioration qui concernent l’ensemble des membres de l’équipe, et leur demander d’étudier leur propre manière de travailler ensemble, d’imaginer et de mettre en œuvre une meilleure manière de travailler. En faisant des essais, mesurant les résultats et décidant comment changer la manière de faire sur un sujet à la fois, vous développez également l’esprit PDCA dans votre équipe, en même temps que vous améliorez la performance et les processus. Les gens sont ensuite engagés dans une meilleure manière de travailler ensemble et s’habituent à avoir leur mot à dire sur la manière de faire tourner leur propre environnement de travail, ce qui améliore la probabilité qu’ils entretiennent leurs propres standards.
• Heijunka: le résultat habituel du travail quotidien sur les problèmes de performance est qu’on réalise qu’on ne sait pas planifier le travail. D’abord, on ignore les événements qui arrivent chaque année (si vous travaillez avec l’Asie, tout s’arrête à chaque nouvel an Chinois, en Allemagne pour Mardi Gras ? …). En prenant en compte sérieusement ce genre d’événements, on peut mieux planifier les pics et les creux d’activité et commencer à lisser la charge. Deuxièmement, afin d’être capable de lisser la charge, nous devons apprendre à fractionner les lots et à mixer le travail, de manière à faire un peu de tout chaque jour au lieu de faire un lot d’un produit un jour, puis un autre le lendemain, etc. Ces activités d’ordonnancement sont essentielles pour à la fois rendre le travail plus facile au jour le jour, et amener l’équipe à comprendre ce qu’on attend d’elle, et notamment que finalement, ce n’est pas une si bonne idée vu de notre client de prendre nos congés tous en même temps.

Progresser ou disparaître

En résumé, en pratiquant vous-même la pensée Lean, vous apprenez à :

1. Voir le travail différemment et avoir une idée plus claire de là où vous voulez entraîner votre équipe pour augmenter la valeur ajoutée et réduire les gaspillages
2. Indiquer comment vous voulez vous y prendre en focalisant votre réflexion sur les interactions entre un meilleur juste-à-temps et un meilleur Jidoka
3. Engager votre équipe à prendre la responsabilité de son propre travail en lui enseignant la résolution de problèmes, l’amélioration et le lissage de charge

En faisant cela, même par petites touches successives, vous allez constater que votre zone se stabilise progressivement, que votre production augmente, et que vos équipiers se sentent plus engagés, impliqués, respectés, et leur motivation va s’améliorer. Selon toute probabilité (et certaines expériences douloureuses), cela ne persuadera pas vos managers de s’intéresser au Lean, mais vous aidera à être plus persuasif, et votre manager vous soutiendra plus, vous confiera de nouvelles responsabilités et vous offrira l’opportunité de recommencer.

Bien que je n’aie pas encore eu la chance de voir un manager se laisser convaincre par un membre de son équipe d’adopter le Lean, j’ai pu constater que chaque personne qui s’engageait sérieusement dans l’apprentissage Lean gravissait les échelons hiérarchiques (quoique parfois pas dans la même entreprise). Le Lean marche, et en pratiquant le Lean, vous obtenez des promotions, ou de plus grandes responsabilités, et très certainement, on vous écoute plus. Quand cela arrive, n’essayez pas de convaincre quiconque qu’il devrait s’intéresser au Lean. Encore une fois, apprenez à mieux voir la nouvelle zone avec vos lunettes Lean, désignez ce qui peut être amélioré, et menez vous-même la transformation Lean en soutenant la résolution de problèmes, le Kaizen et le Heijunka.

Traduit de l’américain par François Lopez

Source du document: http://www.lean.org/balle/DisplayObject.cfm?o=3111