Taille de l’équipe lean ?

Cher Gemba Coach,

Quelle devrait être la taille de mon équipe centrale Lean pour pouvoir atteindre rapidement un changement de culture ?

Hmmm. Combien faut-il mettre de levure pour que le pain lève bien? Cornélien! Pas assez, la pâte ne lève pas. Trop, elle lève trop vite, puis s’effondre. Sans parler du trop fort goût de levure.

Réfléchissons un peu au problème que nous cherchons à résoudre :

• Cherchons-nous à résoudre nos problèmes plus rapidement pour améliorer nos processus?
• Ou essayons-nous d’amener les équipes à prendre possession de leurs postes et méthodes de travail afin d’améliorer leur performance – et d’imaginer des améliorations originales.

J’étais récemment sur le Gemba d’une entreprise de développement de soft qui connaît une (très) forte croissance. La culture agile y est très forte et ils ont investi massivement dans des équipes de soutien aux méthodes agiles pour aider leurs développeurs. Leur succès plaide en faveur d’équipes de coaches Lean pléthoriques. Mais d’un autre côté, si vous observez en détail, de nombreux efforts d’amélioration sont pilotés par les coaches, et les équipes ne se les approprient pas. Qui plus est, un faible nombre de ces initiatives d’amélioration se focalisent sur les compétences clés de développement soft. Seuls des problèmes annexes sont traités. Il n’y a pas de réponse toute faite.

Vision tayloriste versus vision Lean:

La vision tayloriste d’un programme Lean est que chaque équipe devrait éradiquer quelques problèmes typiques en vue d’améliorer la performance en enlevant les grains sable des engrenages. Le coach Lean choisit quelques outils puissants dans sa boîte à outils Lean, s’y met avec une équipe, la forme sur un problème particulier, et passe à autre chose. La théorie est que l’équipe est ensuite autonome pour résoudre ce genre de problème.

La vision Lean est que chaque équipe devrait apprendre à identifier les gaspillages dans n’importe quel processus de valeur ajoutée, étudier finement ses propres méthodes de travail, et imaginer des manières innovantes de faire le travail avec moins de gaspillages. Afin d’aider l’équipe à investiguer sur le gaspillage, on lui enseigne un outil Lean pour qu’elle l’utilise en auto-apprentissage. Ainsi, les membres de l’équipe ont une meilleure compréhension de leur méthodes de travail et apprennent à mieux maîtriser leur environnement. Cela favorise des décisions plus avisées et une meilleure performance.

Dans la vision tayloriste, le coach Lean cherche à libérer du temps pour régler les problèmes de performance qui ne sont jamais réglés car le travail (et les retouches) prennent tout le temps disponible. En Lean, le coach cherche à libérer du temps pour réfléchir et comprendre le travail plus en profondeur, dans le but de mieux le réaliser de manière routinière – et ainsi réduire le temps perdu sur des opérations inutiles.

Dans les deux cas, la cible devrait être un Kaizen permanent dans chaque équipe, tout le temps. Ayant cela en tête, faisons les comptes : si un coach Lean peut coacher une équipe (ou deux) par jour, et chaque équipe doit le voir deux à trois fois par mois, vous avez votre nombre.

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