Cher Gemba Coach,
Est-il vrai que le Lean échoue souvent ? À quoi bon se donner la peine, alors ?
Ah bon ? Les programmes Lean échouent souvent – dans un premier temps, ils amassent des résultats faciles, les comptabilisent comme des « économies », puis rencontrent de la résistance, et disparaissent en deux à quatre ans, en effet. Fréquemment. Cependant, je n’ai toujours pas eu l’occasion d’observer l’échec du Lean pour peu qu’il soit pratiqué correctement.
Le Lean est un chemin vers la réussite. Le périple vous est propre, et dépend fortement de ce qui se passe dans votre industrie et de la façon dont vous interprétez le Lean. Sur le Gemba, lorsque vous observez du Lean, vous pouvez tenter de vous faire une idée de l’état d’esprit de ceux qui le pratiquent en regardant, tout simplement.
Première question : s’y lancent-ils pour réussir ? Ou pour seulement rester dans la course ? J’étais récemment sur le gemba d’une entreprise qui produit des appareils de détection pour les bateaux de fret. Tout comme dans d’autres industries, la technologie a évolué, les clients n’achètent plus des produits, mais des systèmes. Les machines sont reliées par des programmes de plus en plus complexes afin de créer des systèmes complets. L’un des points clés des appareils de détection est la fiabilité du message : s’assurer que le système détecte les anomalies mais réduise aussi le nombre de fausses alarmes que l’équipage doit vérifier, ou bien de maintenances compliqués qu’il doive accomplir. Le Takt Time se mesure en jours ou en heures, pas en minutes.
L’atelier de production est très bien tenu, propre et bien organisé. Le magasin de composants est situé juste à côté de la production afin d’éviter les déplacements inutiles. Ils possèdent de très bonnes connaissances du Lean et ont effectué de nombreux exercices de cartographie de flux de valeur pour améliorer leur flux. Tout semble bon ? Si vous restez regarder un peu plus longtemps, vous remarquez que :
• Il n’y a pas d’attention particulière apportée à la qualité : il y a beaucoup de tests – comme vous pouvez l’imaginer, les détecteurs défaillants sont rejetés – et ensuite, retouches. Les opérateurs ont sur leurs écrans d’ordinateur les instructions d’assemblage. Pas de retour d’informations immédiates en cas de problème. Aucune attention particulière n’est portée aux retouches.
• Il n’y a pas de cellules en flux continu : les opérateurs travaillent sur des postes proches les uns des autres, mais sont séparés par des stocks de pièces, chacun traite sa propre charge de travail indépendamment de l’amont ou de l’aval du flux.
• Il n’y a pas de visualisation des temps de servis magasin : dans l’entrepôt voisin, les cartons sont entreposés sur des étagères gérées par ordinateur, sans aucune attention spéciale portée sur le temps qu’ils ont passé sur ces étagères (un bon moment, pour certains), ni d’utilisation du flux physique pour révéler les problèmes de la chaîne d’approvisionnement.
Dans l’ensemble, cela ressemble à un bon endroit où travailler – une bonne usine, claire et espacée, des produits techniques. Mais quand vous y réfléchissez, la productivité instantanée est très mauvaise – il y a au moins deux personnes qui parlent ou qui se baladent pour chaque personne qui ajoute réellement de la valeur – et il en va de même de l’utilisation des investissements – des stocks et un rythme de production globalement lent. Ce n’est pas que c’est une mauvaise usine, pas du tout. Mais il n’y a aucune intention d’en faire une bonne.
L’usine appartient à un groupe américain. Elle a survécu à des vagues infinies de consolidations et de délocalisations vers l’Asie parce qu’elle se situe près des chantiers navals, cela fait donc sens d’un point de vue commercial. Ils ne mentionnent que très rarement le client. Ils ont cependant beaucoup à raconter sur leurs interactions avec l’entreprise mère et le siège. Ils ne jouent pas gagnants – qu’y a-t-il à gagner ? Ils se sont lancés dans le Lean pour rester dans la course, pour ne pas devoir mettre la clé sous la porte et voir leur production délocalisée, ce qui est le sombre destin de chaque usine de ce genre.
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Traduit de l’américain par Nicolas Villemain, Marc-Antoine Guichard et François Lopez
Source : https://www.lean.org/balle/DisplayObject.cfm?o=5028
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