Il y a près de quinze ans, Toyota expliquait à l’un de ses fournisseurs français que son enjeu principal était le management des risques d’interruption du business. Donc :
- attention au cash
- pas de grèves
- pas de consolidations ou de restructurations
- pas de changements brutaux dans la supply chain.
En résumé, le manager français se trouve privé de son manuel. Je ne sais pas comment le management à la française est devenu l’art d’interrompre le business pour mettre en œuvre ses fausses bonnes idées. Avons-nous toujours été comme ça ? Où est-ce d’avoir oublié ce qu’est un fonds de commerce et remplacé les managers de terrain par des chefs de projets parachutés du siège ? (oui, vous, vous vous reconnaissez !)
Les recommandations de Toyota à l’époque n’étaient pas limpides non plus :
- partager les mauvaises nouvelles d’abord
- prévenir tout de suite et mettre en place des stocks de sécurité
- manager les personnes
Toyota concluait par : « Les fournisseurs français doivent l’entendre s’ils ont l’intention d’être compétitifs dans un panel européen ou global. La France est un pays où l’on doit porter au management du risque une attention particulière… »
Des années plus tard, et nous y voici. Nos grands managers ont exporté notre industrie plutôt que de s’en occuper. Nos grands politiciens ont mis les gens dans la rue – et toujours sans la moindre remise en question.
Les temps du management par décret sont révolus, faisons face. Réapprenons à faire marcher les choses. Arrêtons d’aller chercher une énième solution miracle (le 4.0 ? Quelqu’un ? Le big data ?) et allons sur le terrain, parlons aux gens qui font le boulot, intéressons-nous et découvrons comment on peut les aider – pas en imposant plus de travail, d’audits, de bâtonnages, de contrôles, de travailler avec un consultant – mais en les aidant.
Faire marcher les choses signifie s’en occuper. Tous les jours. Plusieurs fois par jour. Cela signifie s’intéresser aux détails, observer et discuter avec les gens jusqu’à ce que le problème soit clair. Puis leur demander ce qu’ils comptent faire. Et les soulager de tout ce qui peut leur mettre des bâtons dans les roues.
Cela signifie également d’être curieux de savoir comment fonctionne un système complexe – de comprendre que le fort couplage (tout touche tout et réciproquement) et que des mauvais interfaces (qui doit parler à qui est flou) font que le moindre grain de sable peut bloquer toute la machine.
La non performance n’est pas une fatalité. Les entreprises qui voient le lean comme une stratégie le prouvent tous les jours. Et d’essayer vainement de compenser ses échecs par des coups de com n’est pas une nécessité. S’occuper des choses n’est pas si difficile : on peut commencer par aller sur le terrain tous les jours, regarder où en sont les choses par rapport au takt time prévu, regarder le lead-time avec les équipes, discuter des écarts des lead-time et les suivre sur place pour observer les causes, leur demander leur avis, leur demander où elles commenceraient pour améliorer les choses et réfléchir à comment supporter leur action. Cela ne demande rien de plus qu’un brin de courage et de curiosité.
Ah, oui, cela demande surtout de commencer par s’intéresser à ce qui ne va pas et non pas sans arrêt ne mettre en avant que les bonnes nouvelles. Ceci, il est vrai, nécessite de faire suffisamment confiance à ses points forts pour aborder ses points faibles sans se noyer ni dans le complexe d’imposture ni dans le complexe de toute puissance qu’exhibent à longueur de journée les cadres qui nous dirigent.
Bref, ça demande simplement de revenir à faire son métier du mieux possible, sincèrement, et avec les autres, en branchant le cerveau plutôt que l’ego, en commençant par comprendre le problème et l’écart à l’idéal, plutôt que « j’ai besoin », « il me faut », « tu peux me faire » et « je sais que tu sais faire des miracles sous pression. »
Le lean est avant tout une stratégie de la continuité du business, ce qui implique de se pencher sur les bourgeons des problèmes pour repérer les risques d’interruption avant qu’il n’aient pleinement éclos et travailler avec les équipes pour les prévenir. Performer est toujours à portée de main, mais il faut commencer par le vouloir.
Michael Ballé
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Rachid Jarjini
Bonjour,
Je ne connais pas grand chose au lean , mais j’essaye de comprendre et ne fait qu’apporter mon propre flux de pensée inspiré par cet article.
Quand on parle de “mauvaises nouvelles”, il est possible que par réflexe les managers n’aiment pas trop entendre parler de cela. Cela entraîne bien souvent deux réactions : qui est(sont) le(s) responsable(s) ou moins pire et quels sont les “remediations”.
En ce qui concerne “qui sont les responsables? (au sens coupable et malheureusement pas au sens premier “, cette mise au pilori est sans doute contre-productive car ceux sont dans biens des cas ces “pseudo responsables/coupables” qui sont les plus aptes à trouver une solution car connaissant bien leur activités. Une culture de reconnaissance de problèmes et des erreurs est sans doute bien plus productive permettant de faire remonter les problèmes sans crainte de représailles et permet également une certaines de prise de risque, d’innovation, d’idée créatives qui serait bloqué par la culture de la recherche du coupable, et permet d’éviter sans doute de garder des talents et ne pas se retrouver avec uniquement des collaborateurs ne prenant (voir ne proposant) aucune nouveautés , tout devant venir “par le haut”
Si par miracle on échappe au “qui est responsable?” , on arrive quand même au comment remédier? Et là, force est de constater que bien souvent aussi on se limite dans la réflexion ne percevant effectivement le problème que de manière négative et non comme une possibilité d’amélioration de l”organisation et de ses processus.
Remédier ou “Remediations” me fait penser naturellement à remèdes. Or bien souvent le terme remède est associé à un traitement qui ne traite dans bien des cas que des symptômes qui réapparaîtrons sans soute si la source réelle n’est pas identifiée avec des conséquences parfois plus importantes.
Un bon médecin ne va pas chercher à faire disparaître uniquement les “symptômes”, mais la cause réelle, qui lorsqu’elle sera correctement identifiée (rien de pire qu”une mauvais identification”) sera traitée. La disparition des symptômes n’étant alors que la conséquence de l’amélioration de la santé. Certains très bon médecins (rares) ne se limitant pas à identifier la maladie et les médicaments ou autre cure pour la traiter, mais chercheront à découvrir les facteurs (dysfonctionnement ) ayant déclenché cette maladie ne considérant alors la maladie que comme un symptôme. bref ils iront cherché la “cause de la cause” , c’est à dire les sources de “la maladie “, les facteurs ayant contribué à déclencher la maladie (mode vie, diététique, conditions et environnement de travail, conditions d”hygiènes, expérience de l’enfance ..) , . Bref un bon médecin ne se contentera pas de traiter les symptômes avec une pile de médicaments (la plupart ne traitent que des symptômes.) mais tel un détective cherchera des indices, questionnera, ira parfois chez le terrain, en posant les questions
Je pense que prendre conscience ou rappeler qu’une organisation/entreprise est avant tout un organisme avec des flux , des interactions, des composantes bref un système dynamique qui comme un organisme vivant a comme objectif principal son développement et sa survie (croissance, continuité de l’entreprise, sa résilience, voir sa survie ) pourrait permettre à faire comprendre qu’il est naturel d’avoir des problèmes, des perturbations qui sont liés à des facteurs endogènes ou exogènes (eg son environnement) et éviter le mode panique (contre productif) et qu”il est même vital d’avoir quelque problèmes qui permet d’entreprendre une vrai démarche corrective d’amélioration et que tout comme pour un corps vivant, la pire des choses serait que les problèmes (symptômes) ne remontent pas ce qui signifiait que soit l’entreprise est en excellente santé (hum..tout est relatif et rien n’est permanent) soit les symptômes sont masqués (rustines sur un pneu, ou paracétamol peu importe l’analogie ) qui se manifesteront un jour ou l’autre de manière plus grave voir au mauvais moment (pneu qui éclate sur autoroute ou dans un virage, paracétamol ne fait plus d’effet voir endommageant d’autres organes) et qu’au final tout comme un organisme vivant, il n’y a rien de pire qu’une organisation qui ne montre pas de temps en temps quelques symptômes …ignorer masquer ces symptômes pouvant causer la disparation tout simple de l’entreprise (tout comme un organisme ayant une analgésie congénitale ne pourrait pas absence de douleur identifier une hémorragie interne avec les conséquences fatale )
R Jarjini