Comment instiller un peu de passion

Cher Gemba Coach
Je travaille dans une entreprise qui essaie de mettre en oeuvre le Lean, mais qui le considère simplement comme une série d’itérations automatiques, dénuées de la passion des managers inhérente à un parcours réussi. Que pouvons-nous faire pour insuffler un peu de passion ?

C’est une question très délicate. Le problème sous-jacent est de clarifier la différence entre le résultat et l’effet. Par exemple, je parlais récemment au directeur commercial d’une entreprise de commerce et à son PDG. Je leur ai demandé quelle était leur théorie des ventes – quel était le processus de vente idéal ?

Le directeur commercial a répondu : nous devons générer autant de prospects que possible, en traiter autant que possible et convertir autant de prospects que possible en ventes.

Le PDG, qui était aussi le fondateur de l’entreprise, a répondu : les gens ont peur des vendeurs, les gens achètent aux gens qu’ils aiment, il faut trouver des points communs avec la personne, puis construire la vente sur cela.
Les deux réponses ont du sens. L’une est axée sur la garantie du résultat du processus, générant un volume de ventes. L’autre sur l’effet du processus, qui est de générer une bonne vente.

Deux visions d’un processus

Le directeur commercial a une vision technocratique classique. Il a un réseau de vente à faire tourner et a pour objectif un montant total de ventes. Le PDG est ambivalent à ce sujet – d’un côté, il veut vraiment de bonnes ventes, où les clients sont heureux parce qu’il sait au fond de lui que c’est la réputation de l’entreprise qui va générer des ventes futures – il a construit l’entreprise de cette façon. Mais il donne aussi des objectifs de vente ambitieux à son directeur commercial et les primes qui vont avec. Comme il fallait s’y attendre, le directeur commercial pense qu’il va d’abord sécuriser le résultat, puis se soucier des retombées – qui peut lui en vouloir ?

Traduction de François Lopez.

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