Comment prendre les bonnes décisions sur la stratégie SAV ?

A Trixell, nous avons 180 000 produits (des détecteurs plats numériques pour l’imagerie médicale) en fonctionnement partout dans le monde, donc autant de clients utilisateurs dans les hôpitaux !

En tant que responsable du service après-vente, mon intention est de chercher à m’intéresser à chacun de nos 180 000 clients, à résoudre les problèmes que nos produits ou services leur posent, et à développer à la fois la valeur pour les clients et le chiffre d’affaires SAV en proposant des offres de réparation et des services qui répondent à leurs besoins.

J’ai la chance d’être confrontée tous les jours aux clients, au travers des contacts directs que j’ai avec certains d’entre eux ou des produits qu’ils nous retournent. Mais, ce n’est pas le cas de toutes les équipes dans l’entreprise !

Alors comment avoir une vision commune sur les besoins client pour prendre les bonnes décisions sur la stratégie SAV ? J’ai cherché à partager cette vision client et à donner un cadre en créant une salle Boussole SAV, qui m’a permis de casser les silos et d’aligner le comité de direction (direction des opérations, technique, financière et des achats) sur la stratégie SAV.

Notre salle Boussole SAV

Quels sont les éléments partagés sur les murs de la salle Boussole SAV ?

· La mission du service après-vente (proposer une offre de service de qualité et complète, en termes de réparations, service et accessoires) porte sur une proposition de valeur : qu’est-ce qui amène les clients à s’adresser à nous ?

· Le mur KPI montre le chiffre d’affaires du SAV, la marge sur les réparations et le stock de composants servant à couvrir la fin de vie des produits. Ces indicateurs permettent de savoir où nous en sommes et si nous progressons ou régressons.

· Le mur clients montre les besoins de nos clients en termes de service et la structure de communication avec les clients qui a permis de construire cette vision.

· Un mur sur la stratégie de fin de service des clients, permettant de visualiser les écarts avec notre propre stratégie de service, et de comprendre les points de rupture dans l’évolution de notre base installée, liés au cycle de vie de nos produits chez nos clients.

· Un mur des problèmes à résoudre : ce qu’on ne sait pas et qu’on doit résoudre pour réussir nos challenges.

3 axes pour développer le SAV

En Lean, il y a une tension permanente entre augmenter la valeur pour le client et assurer la rentabilité de l’entreprise : il faut réussir sur les 2 axes. Et tout cela n’est possible qu’en développant chaque collaborateur chaque jour.

Cela revient à trouver un équilibre entre les 2 murs de la salle Boussole : celui des besoins clients et celui des KPIs. D’un côté, il s’agit de regarder le chiffre d’affaires et le volume que nous arrivons à vendre, en lien avec la valeur pour le client. D’un autre côté, pour assurer la rentabilité de l’entreprise, il faut s’intéresser à la marge et chercher à réduire nos coûts.

1) Comment augmenter la valeur pour le client ?

· Comprendre la valeur sur chaque produit retour. Chaque fois que le client nous retourne un produit, il nous permet de comprendre ce qu’il nous reste à apprendre et nous montre ce que nous n’avons pas encore compris sur nos produits.

· Comprendre la valeur pour chaque client. Le point de départ a été de travailler ma structure de communication, avec 2 questions clés : qui doit parler à qui ? Et de quoi, sur quels sujets ? Pour arriver à créer une relation et mettre à jour la liste des clients qui comptent pour le SAV, il a fallu frapper à la porte des clients, les appeler un par un, les écouter et poser des questions pour comprendre leur contexte et les problèmes que nous sommes en train de leur poser avec nos produits et nos services.

· Proposer de nouvelles offres de service pour créer de la valeur. Actuellement, nous proposons des offres de réparations sur nos produits et notre cible est d’enrichir notre offre de service autour du produit. Pour explorer les offres de service que nous pourrions proposer à nos clients, il y a besoin de faire en permanence le lien entre ce que nous comprenons du terrain des produits et du terrain des clients, et la vision d’ensemble sur notre stratégie SAV.

2) Comment réduire les coûts pour assurer la rentabilité pour l’entreprise ?

Certains clients ont commencé à arrêter de nous retourner un de nos produits en réparation, car le prix des réparations est trop élevé par rapport au prix de vente du produit neuf. Pour ne pas rencontrer le même problème sur nos nouveaux produits, nous nous sommes intéressés au target cost.

· Quel est le prix de vente, fixé par le marché ?

· Quelle est notre marge cible ?

· Et donc quel est notre target cost à ne pas dépasser, pour à la fois satisfaire les clients et assurer la rentabilité de l’entreprise ?

· Quelle est la décomposition de nos coûts de main d’œuvre et de matières ?

· Quelles sont nos options pour atteindre le target cost ?

Par exemple, au lieu de remplacer une pièce mécanique par une neuve, une des options testées par l’équipe a été de démonter la pièce du produit, de retirer le film qui est collé dessus et de la remonter sur d’autres produits SAV. Le point clé : les solutions que nous sommes en train de tester seront forcément le problème d’autres équipes. L’idée a donc été d’impliquer dès les premiers tests les équipes de production, qui auront à faire un nouveau geste et trouver des idées nouvelles pour l’améliorer.

3) En développant les personnes

Partager le cadre des problèmes à résoudre avec l’équipe permet de donner du sens sur le plan à réussir, sur le quoi et le pourquoi, et d’impliquer les personnes sur le comment.

Prenons l’exemple d’un Kaizen pour améliorer le lead time entre le moment où le produit arrive pour être réparé et le moment où il est re-livré au client : réorienter le cadrage initial sur la satisfaction des clients a permis de changer les idées testées par l’équipe.

· Avec le cadrage initial :

Quoi : améliorer le lead time des réparations

Pourquoi : avoir l’indicateur lead time au vert

Comment : mieux communiquer sur le besoin d’expertise SAV et se mettre d’accord avec le client pour bloquer le temps d’expertise et ne plus le compter dans le lead time.

· Avec un cadrage réorienté sur la satisfaction des clients :

Quoi : améliorer le lead time des réparations

Pourquoi : réduire le temps d’arrêt du système à l’hôpital

Comment : clarifier avec le client la description du défaut avant réception du détecteur, pour réussir à diminuer le temps passé en expertise à comprendre le défaut

En conclusion, le chemin est encore long pour comprendre la valeur pour nos 180 000 clients ! Mais, le Lean m’a montré que, pour réussir nos challenges SAV, j’avais besoin de changer de regard sur 2 points clés :

· Cadrer les problèmes sur les besoins des clients, ce qui permet d’orienter toute l’entreprise sur les bons problèmes.

· Continuer à travailler ma structure de communication avec les clients, en les écoutant vraiment, en cherchant à se mettre à leur place et en posant des questions pour comprendre les problèmes que nous leur posons avec nos produits et avec nos services.

Nathalie Barange

Abonnez-vous à Articles ILF sur Linkedin

Conseils de lecture : deux livres m’ont permis d’avoir des points de pivot, que j’ai cherché à tester sur le service après-vente :

1) Réussir en équipes, de Michael Ballé, Nicolas Chartier, Guillaume Paoli et Régis Medina

2) Réussir ses décisions stratégiques, de Michael Ballé, Godefroy Beauvallet et Sandrine Olivencia