Cher Gemba Coach,
Je suis en plein doute. Après deux ans de difficultés avec des employés qui partent et des clients qui vont et viennent, j’essaie d’équilibrer les besoins en personnel de l’équipe. Les résultats financiers ne me permettent pas d’avoir des gens en trop. Pour l’instant, je songe à externaliser certaines activités administratives pour être plus flexible, mais d’une certaine façon…. cela ne me semble pas juste d’un point de vue Lean. Quelle est la réponse Lean en matière d’externalisation ?
Nous essayons d’externaliser le volume, pas le savoir-faire. Évidemment, il y a un compromis quelque part. Cela reste à confirmer pour ma part, mais les anciens de Toyota m’ont dit que Toyota gardait une petite filiale quelque part pour fabriquer toutes les pièces qu’ils utilisent, même à un très faible pourcentage du volume. Il paraît aussi que Toyota conserve en interne les pièces difficiles et à faible volume et fait appel à des fournisseurs pour les pièces stables à volume élevé. Évidemment, tout cela pourrait n’être que des légendes urbaines, et Toyota a également des liens et des relations très étroites avec des fournisseurs spécialisés dans les composants, qui seront (espérons-le) meilleurs que l’assembleur final – difficile à dire avec certitude, mais cela nous donne une piste de réflexion sur cette question : il n’y a pas de réponse toute faite.
La vraie question est la suivante : cherchez-vous à externaliser pour être plus flexible (gérer la variation de la charge de travail) ? Ou pour réduire les coûts ?
Si vous voulez réduire vos coûts, vous vous heurtez à un problème structurel. Les sous-traitants, comme tout le monde, sont à la recherche d’une charge de travail stable à un prix équitable. Si vous essayez d’externaliser votre propre variabilité et vos propres coûts, pourquoi le sous-traitant s’y retrouverait-il mieux que vous ? Soit c’est une grande entreprise qui utilise vos produits pour gérer sa propre variabilité – auquel cas vous aurez du mal à négocier le prix à moins d’avoir un énorme volume à proposer. Soit c’est une petite entreprise qui pourrait être prête à céder sur le prix, mais pour qui les variations de volume seront tout aussi problématiques que le prix.
Dans le Lean, il est efficace de confier le travail à un sous-traitant lorsque vous trouvez un moyen d’utiliser ses connaissances spécifiques pour effectuer une analyse de la valeur/ingénierie de la valeur du service et de partager les gains. En tout état de cause, cela nécessite une bonne relation et une bonne confiance mutuelle qui permette le partage des objectifs et de la méthode, et in fine des gains.
Revenons aux fondamentaux et souvenons-nous que n’importe quelle équipe a trois types de tâches :
- Des tâches à valeur ajoutée, pour lesquelles le client paie volontiers
- Des tâches de soutien qui sont nécessaires pour accomplir les tâches à valeur ajoutée, mais que les clients s’attendent à ce que vous preniez à votre charge ;
- Des tâches inutiles qui représentent un gaspillage et alourdissent le coût de vos opérations.
Évidemment, si nous pouvions dire à première vue ce qui est quoi, nous éliminerions les tâches inutiles et passerions à autre chose, mais la vraie vie n’est pas si simple – ni si facile.
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https://www.lean.org/balle/DisplayObject.cfm?o=4731
Traduit de l’américain par François Lopez
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