Mon patron est un fanatique du travail standardisé

Cher Gemba Coach,

Mon nouveau patron est un fanatique du Lean, un inconditionnel des standards. Il a monté une nouvelle équipe afin d’auditer les standards et il nous dit qu’appliquer le travail standardisé est la base du Lean. Cela engendre beaucoup de résistance, et je ne sais pas trop quoi en penser.

Oh non ! Pas un autre boss à tête de pioche ! Ou un autre Ohno ! Sans les standards, il ne peut y avoir de Kaizen. C’est un cas classique de cube de Necker. Sur la figure ci-dessous, voyez-vous le point A à l’avant ou à l’arrière du cube ?

Et maintenant, regardez de nouveau. Où se trouve-t-il maintenant ? L’image change constamment – avant-arrière-avant – mais jamais d’entre-deux. Il en va de même de la compréhension des « standards ».

Demandez à n’importe quel manager de Toyota et il vous dira : du Team Leader à l’assistant manager, en passant par le Group Leader, votre principal boulot consiste à entretenir le management visuel et le travail standardisé. La question étant : que veulent-ils dire par standards ? Il y a deux acceptions complètement différentes :
● Tayloriste: Les standards sont les règles du processus définies par les ingénieurs afin de garantir la qualité et la productivité, ils doivent être appliqués par les membres de l’équipe, et le rôle principal du management est de les faire respecter (d’où les audits).
● Toyota: Les standards sont la meilleure façon connue actuellement de réaliser une tâche, et que vous choisissez volontairement d’appliquer. Cela permet de visualiser un idéal auquel vous pouvez vous comparer. Les standards sont un point de départ, pas un aboutissement.

Selon le point de vue que vous adoptez, vous vous retrouverez dans de très (et je veux dire très) différentes situations.

Allons sur le Gemba. Il y a quelques semaines, j’ai assisté à une conférence que j’espérais instructive, inspirante, et sympathique, mais qui s’est avérée être une suite de présentations ennuyeuses et désordonnées. Les orateurs avaient des choses à dire – mais aucune idée sur la manière de les communiquer. Ils n’avaient aucun standard. Quel serait le standard d’une présentation ?
● Un but: Le but de la présentation n’est pas seulement de partager des informations, mais de les rendre aussi intéressantes que possible afin d’accaparer l’attention de l’audience et de faire en sorte que les gens veuillent vous écouter (jusqu’au bout) et continuent ensuite à explorer le sujet. Vous êtes ici pour les attraper – pas pour les noyer d’informations.
● Une méthode : Pour ce que cela vaut, la méthode personnelle que j’utilise pour mes présentations est qu’elles doivent contenir 1/ l’information de premier plan (quel est le sujet principal de la conférence et pourquoi c’est important), 2/ Une histoire (raconter une histoire afin d’attirer l’attention de l’audience), 3/ des points clés tout au long de l’histoire (de telle sorte que l’audience sente qu’elle gagne quelque chose à m’écouter parler).
● Des points de connaissance distincts : Au sein de ce vaste cadre, il y aura des points clés spécifiques à maîtriser, tels que: transmettre une émotion, des phrases chocs, une information correcte, de jolies slides, un style de partage chaleureux, et ainsi de suite.

Je n’ai pas été à la hauteur…

La première chose à savoir sur ce genre de standard de présentation c’est que je suis toujours insatisfait. Hier, je dirigeais une masterclass d’une journée et, pendant une heure, j’ai commencé à ignorer mes slides pendant l’introduction car j’ai discuté avec l’audience et j’ai raconté une anecdote. Je savais ce que je souhaitais leur dire – Le Lean c’est chercher la continuité de la satisfaction client à travers la participation volontaire de chacun au service de la qualité, de la flexibilité et de l’amélioration des coûts – mais je me suis tellement embourbé dans mon argumentaire que j’en ai oublié de raconter une histoire.

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Source du document : https://www.lean.org/balle/DisplayObject.cfm?o=5037

Traduit de l’américain par Nicolas Villemain, Marc-Antoine Guichard et François Lopez