Lean en ingénierie

L’ingénierie de nos produits, un facteur clé de compétitivité

Le Lean a été étudié, théorisé, outillé à partir de l’étude du TPS (Toyota Production System). C’est donc tout naturellement qu’on a parlé tout d’abord de Lean Manufacturing. Les principes sous-jacents (Respect, Kaizen, Challenge, Gemba, Teamwork) du Toyota Way ont mis un peu plus de temps à être découverts. On a parlé alors de Lean Management, puis de Lean Office ou de Lean Service. Mais si le fait que Toyota a aussi une façon de procéder tout à fait spécifique pour concevoir et développer ses produits a été assez vite compris, le Lean en Ingénierie a été longtemps vu comme une application des outils de la production. Le plus souvent, il s’agissait plutôt d’une tentative d’optimisation des processus, ce qui est considérer le sujet par un tout petit bout de la lorgnette.

Comment donc définir le Lean en Ingénierie ?

L’ingénierie est le terme récent introduit pour parler du génie, c’est-à-dire la science de l’ingénieur (le mot est à prendre comme un rôle, et pas comme un titre. Il peut être porté par des ingénieurs, des techniciens, des universitaires…). Il s’agit de concevoir, étudier et mettre en service des produits. Le mot produit est à prendre là aussi dans son acception la plus vaste : il peut s’agir d’un équipement, d’un service, d’un système, d’une installation qui sera livrée à un client. Le client lui-même, comme souvent dans l’industrie, pouvant être un utilisateur ou un client payeur, rarement confondus.

On parle souvent de gaspillages en Lean. Mais le plus gros gaspillage pour une entreprise n’est-il pas de proposer des produits qui ne sont pas ceux dont le client aurait besoin ? Des produits qui au lieu de résoudre les problèmes du client de la façon la plus élégante possible créent d’autres problèmes ? Comment développer chez les ingénieurs la connaissance des clients (des compétiteurs, du marché …) qui va leur permettre de faire les bons choix d’ingénierie, pour créer réellement de la valeur pour les clients ?

Un autre type de gaspillage, c’est lorsqu’on développe des produits qui ne sont pas compatibles des process de l’entreprise : des produits qu’on ne sait pas fabriquer (ou à un coût prohibitif), installer, maintenir. Comment développer chez les ingénieurs les connaissances techniques, connaissances des sous-traitants ou des autres métiers de l’entreprise ?

Et naturellement, le dernier type de gaspillage, c’est lorsque le process d’ingénierie lui-même ne se déroule pas comme prévu. Et les causes peuvent être diverses. La plus élémentaire est que les équipes n’ayant pas une claire vision de ce qu’elles savent (et surtout de ce qu’elles ne savent pas !) le développement prend des chemins imprévus qui se traduisent pas des surcoûts et des retards nombreux. Comment ajuster au mieux le processus à la connaissance réelle que l’on a de la situation ? Il est absurde de supposer qu’on va pratiquer de la même façon pour développer un produit à la définition claire, avec une innovation réduite et maîtrisée, que lorsqu’on est dans une logique de rupture technique, par exemple.

Le dernier type de gaspillage, qui englobe tous les autres, c’est celui qui consiste à devoir ré-inventer à chaque fois sans capitaliser correctement sur la connaissance acquise.

On peut donc ramener la question majeure de l’ingénierie à celle-ci :

Comment développer en permanence et durablement la connaissance nécessaire aux bonnes personnes au bon moment, qu’il s’agisse de connaissance du client, des autres métiers, de nos propres manques de connaissance ?

Tous les principes « techniques » du Lean (La valeur, le flux de valeur, l’écoulement, tirer le flux, la perfection) peuvent ainsi être appliqués à un élément immatériel qu’est la connaissance. Comment faire en sorte que l’on produise exactement la connaissance dont on a besoin, au moment où on en a besoin, sans à-coups ni « stocks » inutiles, sans gaspiller le temps à des activités sans valeur ajoutée ?

Au-delà du produit lui-même, on voit donc ici apparaître un autre flux de valeur très présent dans les ingénieries : celui des connaissances et des savoirs des équipes de développement. Ce « matériau »-là est tout autant à considérer que les flux qui concourent directement au développement d’un produit nouveau. En d’autres termes : « BIEN développer le BON produit » sont les deux membres de l’équation à résoudre pour garantir l’efficience dans les ingénieries !

Tous les principes de management du Lean, essentiellement fondés sur le développement des personnes, l’apprentissage continu par la résolution des problèmes pas à pas et la présence managériale au plus près du terrain et des équipes sont utilisés aussi en ingénierie. Ainsi, le management visuel, la résolution de problèmes, le travail en flux continu, la capitalisation des connaissances, et bien sûr en tout premier lieu le travail collectif sont également portés par les outils et les pratiques du Lean. L’approche Lean en ingénierie possède toutefois quelques aspects originaux liés aux spécificités du monde du développement :

• La prise en compte de la relation avec les fournisseurs en développement
• Le nécessaire équilibre entre les métiers / silos techniques et les projets
• Le système d’ingénieur en chef
• L’amont du développement et l’exploration de l’espace des possibles (le Set-Based Concurrent Engineering)

Certains de ces aspects ont déjà fait ou pourront faire l’objet de présentations voire de masterclasses dédiées dans le cadre de l’ILF.