Cher Gemba Coach, quelle est la différence entre standard de travail et procédure?

C’est la même chose – mais pas pareil. Il arrive parfois – et c’est le cas ici – que deux choses puissent avoir le même aspect, mais que leur vocation (et donc leur utilisation) soit vraiment différente. Voyons comment démêler tout cela.

Vous êtes-vous jamais assis dans un avion à côté d’une issue de secours ? L’hôtesse, après avoir vérifié que vous parliez anglais, vous a certainement demandé de :

1. Placer vos effets personnels dans le coffre à bagages pour le décollage et l’atterrissage.
2. Lire la brochure de sécurité afin de vous familiariser avec le maniement de l’issue de secours
3. Vous préparer, en cas d’urgence, à ouvrir la porte sur instruction de l’équipage en tournant la poignée un, puis la poignée deux
4. NE PAS le faire si vous n’avez pas reçu d’instruction spécifique de l’équipage
5. Relire la fiche de sécurité pour réviser la procédure d’ouverture de la porte

Ou quelque-chose de similaire. Si vous réagissez comme moi, vous vous dites qu’heureusement, la probabilité que vous ayez à ouvrir cette porte est ridiculement faible, car si vous aviez à le faire, vous seriez dans un sacré pétrin. La procédure, bien que parfaitement claire, se révèlera peu utile dans une situation réelle.

A mon sens, la principale différence entre une procédure et un standard de travail est la suivante :

• Une procédure vous dit quoi faire dans une situation donnée
• Un standard de travail vous dit ce que vous avez besoin de savoir pour faire le boulot bon du premier coup

3 éléments d’un standard de travail

Les procédures sont écrites par des experts. Ils postulent que si vous évitez de penser et que vous appliquez la procédure pas à pas, le bon processus suffira à garantir le bon résultat. Bien entendu, cela vaut bien mieux que pas de procédure du tout, mais ne sera pas d’une grande aide en cas d’imprévu.

Qu’en est-il du standard de travail ? Dans son livre sur le système de production Toyota, Ohno décrit le standard de travail comme un type particulier de procédure comprenant trois éléments clefs qui avaient été utilisés par Toyota dans l’industrie textile bien avant la deuxième guerre mondiale :

1. Temps de cycle (temps opératoire)
2. Séquence de travail
3. Stock standard

Ohno pose plusieurs postulats, tel le fait que toutes les pièces sont supposées bonnes, etc…, mais on peut voir que cela présente plusieurs différences importantes par rapport à une procédure (dans le sens d’une série d’actions menées dans un certain ordre et d’une certaine manière) :

• Premièrement, il y a un critère de succès: le travail doit être fait correctement dans un temps donné. C’est très important car cela explicite la différence entre un bon et un mauvais travail (les retouches, par exemple, augmentent le temps de travail et sont ainsi révélées)
• Deuxièmement, l’accent est mis sur la séquence de travail, pas sur des actions ou des activités. Ce n’est pas de la sémantique, c’est très précis. « Ouvrez la porte » est une instruction de haut niveau telle qu’on en trouve dans une procédure, alors que « Tournez la poignée A dans le sens des aiguilles d’une montre avec la main gauche, puis la poignée B en sens inverse avec la main droite » s’approche davantage du standard de travail. Le standard de travail traite du travail proprement dit.
• Troisièmement, un standard de travail identifie ce dont vous avez besoin à portée de main pour réaliser le travail (et également ce dont vous n’avez pas besoin sous peine d’avoir plus de stock que le juste besoin immédiat), ce qui met l’accent sur les conditions requises pour faire correctement le travail.

Se focaliser sur le résultat

Pour avoir une vision d’ensemble du standard de travail, nous devons le replacer dans un contexte de juste-à-temps et de Jidoka. Pour rester en phase avec le Takt Time, le travail doit être réalisé conformément à une durée cible et avec un stock minimum, et pour atteindre la qualité :

• Les conditions nécessaires pour produire une qualité satisfaisante doivent être connues et contrôlées à l’intérieur du processus
• Des critères de de jugement clairs doivent permettre aux employés d’évaluer de manière sûre leur propre qualité

Le standard de travail doit couvrir:

1. L’objectif de la tâche, en fonction des attentes du client.
2. La décomposition en tâches élémentaires, sous forme d’étapes gérables
3. Les conditions nécessaires (composants, équipements, outillages, capabilités ou       autres intrants)
4. Une clarification permanente des critères de jugement afin de permettre la prise de décisions avisées sur la réalisation du travail (y compris probablement la documentation et la formation par le superviseur)
5. Confirmations, instructions et améliorations permanentes

Le standard de travail va au-delà de la procédure car il se préoccupe du résultat de la tâche, de l’impact qu’a la manière de réaliser le travail comme-ci ou comme-ça sur la qualité, le temps de travail, le Lead Time. D’autre part, il rentre bien plus dans le détail de la tâche, au point qu’il traite des compétences de base nécessaires pour mener à bien chaque étape.
 

Rompre le standard

En pratique, le standard de travail commence là où s’arrête la procédure. Le standard de travail est le résultat de l’effort du superviseur à maîtriser la procédure (qui est en général écrite par l’ingénierie ou un autre service d’experts) et à la transformer en des habitudes spécifiques pour réaliser le travail correctement et à l’heure, de manière fiable et permanente. Au-delà du standard de travail, le travail standardisé décrit précisément les gestes (yeux, mains, pieds) à effectuer pour réaliser le travail avec le minimum de gaspillages.

Le but du superviseur est d’avoir huit heures de travail standardisé pour chaque employé de son équipe. Le but du Team Leader est de « rompre » le standard en imaginant avec les membres de l’équipe de meilleures manières de réaliser le travail – d’où le Kaizen. Sans standards de travail, il est très difficile de savoir où mener le Kaizen. Sans le Kaizen, les standards de travail deviennent désuets et se transforment bientôt en… procédures !

Au bout du compte, la différence réside dans l’intention de la procédure. La doctrine du Lean est claire et simple : le management a-t-il l’intention de rendre le travail des employés plus facile afin qu’ils réussissent leur travail pour le client ? Ou bien s’agit-il de restaurer un contrôle de ce que font les gens, avec plus d’intervention du management et de décisions ? Nous approchons-nous du processus final de travail et de la satisfaction client ? Ou bien revenons-nous à des réunions de management et des plans d’actions ? Le principal objet des standards de travail est de transformer les procédures en du savoir-faire applicable pour rendre faciliter la réussite au quotidien des employés dans les tâches qu’ils exécutent pour le client dans le cadre de leur travail.

Traduit de l’américain par François Lopez

Source : http://www.lean.org/balle/DisplayObject.cfm?o=3119